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企业创新的三大基本因素
来源:中华压力管道网  |  日期: 2009-6-4

    创新是企业业务增长、业绩提高和估值提升的核心推动因素。因而,随着全球化打破曾经阻止公司实现全部潜力的地域界限和市场障碍,公司的创新能力,即借助公司员工、合作伙伴、客户、供应商和其他各方的创新增值思维,成为名至实归的时尚话题大行其道。

    在创新已经发挥重要作用的公司内进行创新,所经历的挫折要远比所想像的大。而模仿最成功的创新实践者的做法,似乎效果也不好。保持创新势头,创造大规模的真实价值的持续创新,唯一能够创造重大财务影响的创新就更难。

    对于播撒和培育创新种子,并没有最佳实践的解决方法。很多领导偏好的结构和流程虽然重要,但还不够。另一方面,几乎所有的高管都认为员工和公司文化是创新最重要的推动因素。

    经验证明,不懈地重视员工管理的三大基本因素将为创新型组织奠定基础。首先,要正式将创新工作纳入高管层的战略管理议程中。通过这个方式,创新不仅得到提倡,而且还受到管理、监督和评估,成为公司增长愿景的核心因素。其次,高管应该更好地利用现有的人才开展创新工作,要创造环境,让动态的创新网络生根发芽,而不要实施破坏性太强的变革项目。最后,应该采取明确措施,培养以员工信任为基础的创新环境。在这样的文化中,员工知道自己的创意是得到重视的,员工也相信表达创意是被鼓励的行为,并能与他们的经理们共同管理风险。这样的环境要比物质激励更能够让创新持续发展。

    可以采取的措施很多。但是由于时间和手段有限,加上经常面临短期业绩的压力,开展创新时不利用现有资源和人才是不可取的做法。这三个基本措施是很实际的着手点,尤其在最重要的环节:人才,提高公司促进和维持创新工作的成功机会。

    虽然很多公司表示创新是重要的增长因素,但很少明确领导和管理创新工作。只有在需要时才不定期地管理创新工作。应将创新工作作为管理层议程的一部分加以管理。如果一项工作不属于公司核心流程,不属于领导的战略议程,不能成为领导行为的一部分,它怎么可能成为公司的首要任务?在一部分公司,增长和创新都不属于公司的战略规划流程,战略规划流程只关心预算和预测工作。而在另一部分公司,创新已经完全纳入公司战略。不过,公司高管对所做的创新决定较有信心,表示他们已经实施措施,保护创新成果,确保有合适人才来管理创新。

    领导力是创新业绩最好的指标。与其他任何由上至下的措施一样,领导的行为对员工有很大影响。创新从本质上和变革紧密相联,需要从实现短期业绩目标的工作中抽出精力和资源。与其他目的的措施相比,创新工作可能需要管理层鼓励员工,赢得他们的信任和认同。鼓励创新行为的前两大促进因素是鼓励和保护创新的强有力的领导,以及愿意花时间积极管理和推动创新的高管。事实上,对创新工作敷衍了事,只说不做是最常见的创新杀手。排在第二位的原因是,高管不能以身作则,不敢冒险,不乐于接受新创意。仅鼓励短期业绩,始终害怕失败也是最大的创新杀手之一。

    让公司领导对鼓励创新负起责任是关键。负责创新工作,应在业绩评估中,专门为创新制定正式的目标指标。这样才更有可能将创新工作视为增长的主要动因之一,作为领导小组的一部分或通过创新委员会对创新进行正式管理,或从过去的失败中汲取经验教训。

    如果大多数高管不积极鼓励创新工作,也没有在创新行为上起到示范作用。他们就不能够给予员工创新所需的支持。因此只能采取一些其他实用的方法,促进创新工作的开展。

    定义能够推动增长和帮助完成战略目标的创新工作。要求员工在收集客户意见、交付服务或者客户体验上开展大幅创新时,其实也在向员工宣布所期待的创新类型。如果没有这样的指导原则,员工只会提出小幅创新,经常是些人们熟悉的点子。

    将创新纳入定期领导会议的议程中。我们在领先的创新型公司中观察到这种做法。这向员工传达了创新工作价值管理的重要信息。设置创新的业绩指标和目标。公司领导应该思考两种类型的指标:财务指标和行为指标。哪个指标会对员工的工作方式造成最大影响?公司领导还设置指标,改变员工根深蒂固的行为,改变公司要求25%的点子来自外部渠道,不要在自己部门进行创新的病态。

    总之,进行创新决策的三个主要方法是花时间决定需要重视的战略类型,谁来负责后续项目,如何将项目成果商业化。很少有人把时间花在设定创新目标、指标和预算上。这很能说明问题,因为那些已有创新目标和指标的公司的高管对所做的决策更有信心。

 

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